20221115-何靜瑩：調解的火線領導

何靜瑩：調解的火線領導

20221115

《明報》副刊職場版

一名經理跟我盡數上司的離地問題，我鼓勵他主動找對方溝通，他憤怒起來，說：「為什麼主動溝通的是我？况且，跟他談什麼也沒用……」看來，就算上司主動找他，他也不會坦誠相見。 

然後，我跟他的老闆討論團隊挑戰時，他不諱言跟該經理接觸不多，但我發現他對經理頗有成見，大概是聽信其他同事的評價。老闆長年把那部門的問題擱在一旁，雙方把問題掃入地氈底，嫌隙日漸加深，老闆也沒有踏出一步處理僵局。 

我從兩方都聽了很多，更能聽到他們中間有太多誤會，又沒有互信，彼此用負面角度解讀對方的說話。他們願意坐下來求證，加上真誠提出問題，很多誤會可迎刃而解。 

經理提出上司的責任是主動了解前線問題，於是無限期地等待。我只能說，無論誰對誰錯誰高級，任何一方皆可帶領眾人走出困局，那就是發揮領導力。不過，很多人以為領導應源自上級，看不到自己也能發揮領導。 

我看到雙方關係長時間惡化下去，實在不忍——時間愈長，傷害愈多，然後做什麼都會太遲。我遂提出由我找老闆溝通，經理有點愕然，半諷刺地笑說：「你果然有鋪癮（癖好）——眾人都放棄了的人，你偏偏就要去花時間精力開導他！你試吧，但不要希望愈高、失望愈大。」 

我暗自苦笑，他說的「有鋪癮」，其實不是我喜愛給別人授業解惑，而是不忍團隊因一堆誤會而困在泥蟠中，互相虛耗。當勸不動任何一方主動理順問題，亦明白要他們理性冷靜處理糾紛的難度，我便會「癮」起，擔起領導的角色，介入一個螺旋下降的局面。 

• 第一步建立互信關係 

在這種情况下的領導工作，一方面帶領老闆停止迴避事實，翻出地氈下的隱藏問題，反省自己對同事的偏見，然後意識到自己的領導出現問題並須予以糾正。最理想的效果，是老闆開始明白須發揮領導，主動與對方溝通，不帶前設地聆聽對方的想法和各樣牢騷。 

另一方面，鼓勵經理給老闆坦率和有建設的反饋，先讓對方接地氣，從對話中澄清誤會和成見。先做好第一步的關係和互信建立，才進入下一步的行動綱領。最理想的效果，是經理意識到自己也有發揮領導的機會，也可以打破被動、無奈和一肚子怨氣的格局，影響上級的決定。 

換言之，我需要分別幫助處於水深火熱的人放下成見和負面情緒，給他們時間改變某些對自己、對別人的觀感，雙方才算預備好坐下來提出心結。 

在我的經驗中，能走到以上的理想階段，機會率不及一半，關鍵來自以下因素： 

1. 其中一方已經心死，沒氣力進入調解，沒鬥志重新建立關係。 

2. 其中一方不能承認自己才是問題的源頭，或不斷以糖衣包裝自己，或引開問題的核心，或不能放下自尊，我都認為還未預備好進入調解的層次，勉強出來溝通多數變成虛偽做作。 

3. 其中一方老羞成怒，遷怒需說真話的調解人，這叫「射殺來者」（kill the messenger）。調解人無辜中箭下馬，調解遂中途夭折。 

• 過去的失敗 今天的承擔 

近幾年我對調解的態度一反常態：由從前的逃避這類吃力不討好的角色，轉變到現在敢於行出一步做調解，主因是我曾是「過來人」，做過對立的其中一方，但苦無有心人幫忙調解，最後是兩敗俱傷。 

有一個領導失敗的經歷，令我多年來反覆思量，當年哪裏拆解得不夠好。話說有名新同事A，上工幾個月便把我當成對頭人。我不明白為何我說什麼他都要扭曲來解讀，反覆自我審視「衰喺邊度」（錯在哪裏），又多次單對單約談和聆聽，由請吃飯、讚賞、鼓勵等軟實力一端，到嚴正要求專業的工作態度和紀律等硬實力，整個光譜都試過做過，但他遮遮掩掩、不盡不實，我們的關係仍繼續惡化下去。 

我實在束手無策，唯有找一名輩分頗高的同事X幫忙。X雖樂意找A聊天，但聽他發牢騷的同時，就算不同意，甚至認為是歪理，卻不敢表示異議，更遑論開導他調適偏見和有問題的價值觀。X告訴我，希望獲得對方信任，就算A有誤會，也不敢更正，只想做樹洞。他不能進入coaching的角色，化解不到嫌隙。 

然而，我既知道X不適合擔當調解，便應換人幫忙——找行業前輩也好，企業教練也好，才有望把困獸鬥裏的人冷靜下來，有序地對話，檢視自己，聆聽對方。 

調解人要事前做很多工夫，建立各方對其信任。當各方坐下來時，調解人不單主持討論，還要調節對話的質素、情緒和真誠，說到底，要有技巧方法，更要有心！ 

當年我找不到這樣的人，反能體會這角色需要做什麼，也深切體會衝突中當事人的困擾和煎熬。現在帶着這些同理心，當遇到別人在糾結困局中，便會燃點起「那鋪癮」。 

• 直面問題 辨識誤會 調適觀念 

哈佛大學Ronald Heifetz研創的調適領導學很能幫助我們理解、運用和管理衝突。一般人對衝突都採取避之則吉的態度，視之為具破壞力的紛爭（destructive conflict），但領導者如能有序協調衝突（orchestrate the conflict），糾結和碰撞可轉化成創意的來源（sources of creativity）。 

調解紛爭的過程會揭露雙方早已掃入地氈底的隱藏矛盾（hidden issues），故產生張力、滋擾和衝突（圖一Y軸的「失衡狀態」），以迫使雙方直面問題、辨識誤會、調適觀念。調解過程從前期準備至雙方多次交談、沉澱思想碰撞、學習調適固有想法，都需要一段時間完成（圖一X軸的「時間」）。 

調解人像樂團的指揮家，把紛爭調控在「健康滋擾範圍」之內，持續一段時間予人學習改變某些觀念：揭露矛盾會提升壓力，須超過「學習門檻」（圖一的虛線），才能啟動人們面對問題和學習調適自己的價值觀，同時要小心不讓衝突「升溫」至當事人不能承受的程度——「忍耐極限」（圖一的虛線）。假如衝突超過了忍耐極限，調解人須做一些「降溫」事宜，令衝突降回「健康滋擾範圍」之內（圖一兩條虛線之間）。 

中國人愛說「以和為貴」、「息事寧人」，令人理所當然地把糾結、紛爭、衝突掃入地氈底，這種「表面和諧」只能暫時掩藏問題，沒有處理計時炸彈。 

心理學家並不倡議「減壓」和「抑制衝突」，而是「管理壓力」、「管理衝突」，即是把壓力小心調控於「健康滋擾範圍」內，才可推動我們學習調適價值觀和進步。當調解過程完成後，衝突帶來的滋擾遂能下降至平衡點（equilibrium），達到「真和諧」（圖一藍線為最佳的調適學習過程）。 

調解人要注意參與者通常抗拒改變自己的觀念，而會利用兩套手法逃避衝突，企圖提前降溫，回復平衡狀態： 

1. 用「技術方法」如辭職、調職，以盡快降溫至平衡狀態（圖一橙線）。 

2. 用「迴避問題」手法（圖一綠線），如「推卸責任」怪責別人、找代罪羔羊、攻擊上級，也可以用轉移視線、否定問題（denial）等藉口。 

忌扮演上帝 尊重自由意志 

做調解的要明白，就算自己做得好，衝突中的任何一方是否願意放下包袱、能否控制情緒，都不是自己所能控制的。此外，事前預備充足是一回事，大家坐下來的成效可能是另一回事，這是「團體動態」的不確定之處。 

調解人切忌扮演上帝，最好是抱着「唔包生仔」（不擔保成功）的謙虛，尊重別人的自由意志（包括他們選擇錯下去的意願），放下個人得失的虛榮感（因為你不是主角），便能帶着平常心和關心，扛起這個九死一生的調解角色，雖敗猶榮。 

初次調解衝突，發揮領導力，當中牽涉很多管理衝突的技巧、溝通能力和coaching，都可以學回來，最寶貴的是真誠和真心。 

何靜瑩