20220315-何靜瑩：自我改變「豬觀念」的責任

何靜瑩：自我改變「豬觀念」的責任

20220315

刊登後，收到不少讀者來信，分享他們驀然發現自己原來是豬隊長一名。我會心微笑，也承認自己做過豬隊長或豬隊友，就算當刻沒有意識到問題，之後反省才發現自己才是始作俑者。接下來的問題是，自我意識出現後，又能否自我糾正，不要繼續豬下去？

管理層盡量清晰地把員工的責任講解清楚，也期盼員工有責任感，自發執行工作，出事後承擔自己的錯判和過錯。但這些責任和責任感都是以角色和工作範疇來界定，是「外在」的。

有一種很少人談論的「內在」責任，就是改變自身「豬觀念」的責任。只有建立改變衍生問題的「豬觀念」和「豬想法」的責任，長遠才有望成為一個好隊長和好隊友。

建立內在自我改變責任

亦因為唯有當事人發自內心改變自己的豬觀念、豬價值觀，問題才得以解決，所以他必須own自己的內在問題，而改變的責任全屬他所有。旁人無論是上司、至親好友、專家智者，都不能把此種責任攬上身，只能從旁啟導他look inward（向內看），覺悟自己的問題，找出腦袋裏需要調適的觀念，並學習更新有關價值觀或思維模式。

People with the problems are the problems, but are also the solutions（有問題的人既是問題，也是解決方案），意思是改變的責任屬於當事人身上，其他人除了引導他頓悟之外，可說是愛莫能助。在職場裏，管理者的責任是幫助員工建立改變自己的責任，coach他們調適有問題的觀念。有關「干預行動」，日後另撰文討論。

明白了這一種內在的責任，我們的焦點便不是把答案硬生生地加諸在豬隊長或豬隊友（因為都是徒然），而是從另一個方法，引導對方向內剖析卡住自己進步的觀念，並培養對方調適這些觀念的責任。

閱讀、培訓、人生閱歷助自省

一個人是豬隊友或豬隊長，都源於內在的某些「豬觀念」。問題是，旁人見其「豬行為」，卻未必找得出根源出自何種「豬觀念」，有時候當事人也未必知道，就算知道也會刻意或潛意識地不願面對，這稱之為逃避（avoidance）。

換個角度說，找出對方的豬觀念很難（很多時是來自小時候的家庭成長或學校遭遇），但可從觀察他經常逃避的地方着手。幸好一個人的豬行為都有pattern（模式），類似的毛病會不斷重複呈現。旁人觀察到這些豬現象，望能帶領他追蹤究竟內心懼怕什麼、哪一個觀念出現毛病，希望幫他頓悟。當然，最理想的是當事人不用倚賴別人提點，便能自省出來，可能透過閱讀、培訓課程、信仰和人生閱歷等途徑，提供思想衝擊。

想做「好人」 逃避「火藥味」問題

我曾有一個老闆，找老友主理一件雙方感到有意義的公益項目，由於是part time性質，只付微薄的月薪。項目逐漸擴大，變成全職工作，但報酬沒變。老友心裏感到不公，但沒有要求改善報酬，反而提出公司補償昂貴的停車場費用。老闆對這樣一個「小氣」的要求感到莫名其妙，他的財務總監堅持不能打破公司慣例。

老闆問我有何想法，我說，對方不好意思提出薪酬問題，遂以停車場費作為較好聽的藉口（這是他的一種avoidance）。倘若老闆隨着這藉口作表面解讀，便會摸不着頭腦，進而感到被對方擺布。

我認為對方想隱藏的真正問題（underlying issues），是工資沒調整，亦可能感到不被重視，需要老闆多關懷和讚許。我建議老闆坦率探討underlying issues是什麼，也有心理準備以增加薪金而不是額外補償停車費用，老友便不覺得吃虧，又能滿足財務總監的堅持。說來說去，老闆還是不想探討潛在問題（這是老闆的avoidance），只想盡快用不加金錢的方法息事寧人，背後卻暗自生氣，責怪對方「原則性」太強、不懂公司管治規矩。

這麼一件小事，老闆就是拖泥帶水，想做「好人」，一方面逼着要跟老友坐下來，談論停車場費用這個根本不是問題的問題，一方面又邀請我參與會議。我當然明白他的心意，要我幫他一唱一和，但面對着與我同級的同事，我感到好難為情，只好採取一個被動和沉默的態度兩邊不幫，扮中立（這是我的avoidance）。

多年後回想，我當時見老闆不願把深層次矛盾翻出來，我便應引導同事把心底話說出來，揭露underlying issues，協調雙方坦誠對話。換言之，我本可發揮領導作用，但最終為求「自保」而不作聲，變成一名豬隊友！

我們各自採取avoidance的做法，「左閃右避」，以為這是以和為貴。不願揭露underlying issues，所有提出的解決方案都不被任何一方接受，面和心不和，鬥氣多過化解矛盾，最後不歡而散，種下心病。同事心底裏的鬱結不能解決，憤恨老闆和我；老闆做不到好人，亦感到好友無緣無故小題大做，很是無聊，同時亦怪我沒有積極站在他一邊；我雖看清老闆乃豬隊長一名，卻沒有提高警覺，思量日後如何對應老闆這方面的弱點。

永遠想做「好人」的老闆，之後經常重複類似的逃避行徑，不敢坦誠與任何人談論有「火藥味」的underlying issues。縱使我能看穿問題，卻繼續逃避向他道破，成為他的受害者或幫他收拾殘局的人，真是「現眼報」。

不做阻礙覺醒的幫兇

Avoidance經常以不同面貌出現，除了以上所述的委婉、以和為貴，還有諉過於人、找替罪羔羊、轉移視線等伎倆……都是要把underlying issues掃入地氈底下。

幫助有問題的人建立改變觀念的方法，就是把問題送還給他；長期做他的「幫兇」到處闖禍，只會阻礙他的覺醒。在上面的例子，我對老闆唯唯諾諾，實際上反而加深了他的信念，以為自己做得好得體；另一邊廂，我的沉默沒有令那個同事學習把真心話表達出來，亦加深了他的憤怨。

怎樣把問題送還給豬隊長或豬隊友？我們要剛強壯膽地實踐tough love！很多人就算肯承認自己的過失，卻往往會說自己有很大壓力——來自工作、健康、家庭，加上過去的創傷……故需要旁人體諒和分擔云云。現在，我學懂了識穿這種avoidance機制，還會鼓起勇氣坦率地說：「我明白你的難處和了解你的感受，我願意精神上、情緒上支持你面對困境，亦可理性幫你分析問題。然而，你不能期待朋友或同事無條件地接受你對他們的傷害，你須own自己的問題，因為你的責任就是改變自己某些觀念和思維模式。」

當我提出了這樣的干預行動後，便會給對方空間和時間去沉澱和學習改變自己。當然，有些人會繼續採取逃避態度，包括不敢面對我。我必須告訴自己，改不改變自己是他的責任，尤其是正在意氣風發的人，很多時需待他們遇到更多挫折，甚至掉到谷底後，他們才有可能打開眼睛看見自己的不是，立志改變自己固有的想法。

改變自己是一個頓悟，需時可長可短，只能靠個人造化。因此，當聽見那些讀者告訴我，他們驀然發現自己是一名豬隊長或豬隊友，我怎能不會心微笑，替他們高興！

何靜瑩

概念來源:

Heifetz, Ronald A. and Linsky, Marty. Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading. (Harvard Business School Press, 2002)