20130905-何靜瑩-織出自由的阿德
何靜瑩-織出自由的阿德
信報專欄《故事人生》
05/09/2013
「你不要怕犯錯、怕『孭鑊』，因為所有的『鑊』最後都是我『孭』的。你只管放膽嘗試和學習，我會在後面撐著你。」一年多前的一個晚上，工廠加班，我和32歲的阿德來了一個深情對話，讓他知道從熟悉的「安舒區」（comfort zone）進入一個嶄新的「學習區」（learning zone），是成長必經的陣痛，不要混淆那是要他命的「危險區」（danger zone）。
對於一名管理經驗近乎零的新科主管來說，領導三十多人和半個工場絕對是個令人震懾的轉變。阿德認為自己做不來，不到一個星期便想放棄，帶點哀求的口吻說：「你還是把我調回原來的技術崗位去吧。我答應你，無論多大困難，我會『死都死掂佢』。我只適合當技術師，不是做管理的人才。」
阿德中學會考成績欠佳，畢業後便在一間毛衣廠擔任劃花一職（用電腦程式織毛衣）。三年前，隨著最後一批織廠北移，他頓時失業，再找不到同類型的工作。
當時阿德29歲，手抱一個未滿一歲的女兒，必須馬上找工作養家。香港強調知識型經濟，像阿德這樣沒有大學「沙紙」的年輕人，儘管有十多年的專業技術、工作態度認真，還是輕易被社會淘汰。阿德逼不得已轉行，由白領技術人員變為藍領工人，工資只有從前的一半。這就是勞動人口向下流動（downward mobility）的現象。
2010年，阿德加入 L plus H 毛衣廠。受過往的經歷影響，他特別珍惜這份工作，無論客戶的要求有多刁鑽，他仍不斷嘗試把那些天馬行空的設計演繹出來，織造成為毛衣。每當有工作交到阿德手上，他肯承擔、肯動腦筋解決問題的做事態度，總會令我們放心。
於是乎，過了大半年後，我邀請他擔任織機組組長，帶領七名技術人員和工友，負責十數台總值幾百萬的電腦織片機的生產計劃和日常運作。我鼓勵他從熟悉的技術範疇開始學習管理的真諦：「如果你學會管理幾個同事和十幾部機器，日後就能打理這個八十人的工場；如果你掌握到一千呎機房，日後就能管理二萬呎的廠房。將來就算你到另一間工廠工作或轉行，亦能繼續擔當管理職務。
「一個人不想長期處於人浮於事的危機，以免被社會淘汰，就要不斷自我提升！有能力去選擇工作，發掘潛能，開拓事業，這樣才有工作的自由。」
再過半年，阿德已能掌握基本管理概念，我決定讓他管理半個工場，帶領一個三十多人的團隊。我還希望他學習全面的生產計劃和進行數據分析，實踐多元化的管理模式。
然而，阿德掙扎良久，表示自己不善於與人溝通，不想做「對人」的工作。加上他不熟悉織衫之後的複雜生產流程，寧願放棄晉升機會，獨自在電腦和織機房裡埋頭苦幹。
「要管理資歷比我深厚、比我年長二、三十年的工友實在太難。每次工友『扭計』，我就束手無策。」
我很清楚，由技術層面進入管理層的境界殊不簡單。最大的分別是涉及軟技能，包括最要命的人事工作，還有準確的判斷力。管理層要分析數據，制定策略，又要瞻前顧後，大膽嘗試，小心求證；要時刻反省和自我糾正……這些對阿德來說，一下子確難適應。
於是，我跟他來個君子協定，請他試做三個月，要是應付不來，大不了回到從前的崗位。我跟他說：「你要對自己公平，給自己一個機會，盡力一試。我會監察著整盤棋局，不會一下子就把所有責任壓在你身上。我比你還要緊張生產進度和質量呢。」
於是，阿德開始釋懷，不消幾個月就把新工作做得妥妥當當。不經不覺，阿德當上主管至今已一年半，經歷了兩個旺季。長遠來說，我還希望能將他逐步提升至技術總監（Chief Technical Officer）。
現今的香港社會，一個人在人生開首十八年能否掌握考試技巧，差不多已定奪了他往後幾十年的人生。擁有大學學位都未必能找到工作，何況是只有中學水平的人？要「上位」、「發圍」，仿似遙不可及。
在我們的公司，員工的工作態度比其學歷和經驗更為重要。任何人只要「肯學、肯做、肯捱」，就是人才，亦同樣值得擁有向上流動（upward mobility）、晉身管理層的機會。雖然我們改變不了香港產業單一化的經濟發展模式，但在自己這個現代化的工廠裡，還是可以形塑一片健康的「生態土壤」，讓不同教育程度和年紀的人才，都能發揮所長。
最近，一向沉默寡言的阿德也開始懂得分析自己的蛻變：「我跟其他人多了溝通，眼界拓闊了，處事亦較宏觀。我從前只在劃花房工作，不會意識到劃花織衣出現少許錯處，就會增加更多修修補補，令往後的工序變得繁複，浪費時間和金錢。我現在學懂站在別人的角度思考，就好像我的女兒『扭計』，我從前只會喝令她不要再胡鬧。現在，我會先理解她為何『扭計』，找出問題根源，然後就能解決問題。」
自由從來都是一針一線編織出來的。
信報專欄《故事人生》
05/09/2013
「你不要怕犯錯、怕『孭鑊』，因為所有的『鑊』最後都是我『孭』的。你只管放膽嘗試和學習，我會在後面撐著你。」一年多前的一個晚上，工廠加班，我和32歲的阿德來了一個深情對話，讓他知道從熟悉的「安舒區」（comfort zone）進入一個嶄新的「學習區」（learning zone），是成長必經的陣痛，不要混淆那是要他命的「危險區」（danger zone）。
對於一名管理經驗近乎零的新科主管來說，領導三十多人和半個工場絕對是個令人震懾的轉變。阿德認為自己做不來，不到一個星期便想放棄，帶點哀求的口吻說：「你還是把我調回原來的技術崗位去吧。我答應你，無論多大困難，我會『死都死掂佢』。我只適合當技術師，不是做管理的人才。」
阿德中學會考成績欠佳，畢業後便在一間毛衣廠擔任劃花一職（用電腦程式織毛衣）。三年前，隨著最後一批織廠北移，他頓時失業，再找不到同類型的工作。
當時阿德29歲，手抱一個未滿一歲的女兒，必須馬上找工作養家。香港強調知識型經濟，像阿德這樣沒有大學「沙紙」的年輕人，儘管有十多年的專業技術、工作態度認真，還是輕易被社會淘汰。阿德逼不得已轉行，由白領技術人員變為藍領工人，工資只有從前的一半。這就是勞動人口向下流動（downward mobility）的現象。
2010年，阿德加入 L plus H 毛衣廠。受過往的經歷影響，他特別珍惜這份工作，無論客戶的要求有多刁鑽，他仍不斷嘗試把那些天馬行空的設計演繹出來，織造成為毛衣。每當有工作交到阿德手上，他肯承擔、肯動腦筋解決問題的做事態度，總會令我們放心。
於是乎，過了大半年後，我邀請他擔任織機組組長，帶領七名技術人員和工友，負責十數台總值幾百萬的電腦織片機的生產計劃和日常運作。我鼓勵他從熟悉的技術範疇開始學習管理的真諦：「如果你學會管理幾個同事和十幾部機器，日後就能打理這個八十人的工場；如果你掌握到一千呎機房，日後就能管理二萬呎的廠房。將來就算你到另一間工廠工作或轉行，亦能繼續擔當管理職務。
「一個人不想長期處於人浮於事的危機，以免被社會淘汰，就要不斷自我提升！有能力去選擇工作，發掘潛能，開拓事業，這樣才有工作的自由。」
再過半年，阿德已能掌握基本管理概念，我決定讓他管理半個工場，帶領一個三十多人的團隊。我還希望他學習全面的生產計劃和進行數據分析，實踐多元化的管理模式。
然而，阿德掙扎良久，表示自己不善於與人溝通，不想做「對人」的工作。加上他不熟悉織衫之後的複雜生產流程，寧願放棄晉升機會，獨自在電腦和織機房裡埋頭苦幹。
「要管理資歷比我深厚、比我年長二、三十年的工友實在太難。每次工友『扭計』，我就束手無策。」
我很清楚，由技術層面進入管理層的境界殊不簡單。最大的分別是涉及軟技能，包括最要命的人事工作，還有準確的判斷力。管理層要分析數據，制定策略，又要瞻前顧後，大膽嘗試，小心求證；要時刻反省和自我糾正……這些對阿德來說，一下子確難適應。
於是，我跟他來個君子協定，請他試做三個月，要是應付不來，大不了回到從前的崗位。我跟他說：「你要對自己公平，給自己一個機會，盡力一試。我會監察著整盤棋局，不會一下子就把所有責任壓在你身上。我比你還要緊張生產進度和質量呢。」
於是，阿德開始釋懷，不消幾個月就把新工作做得妥妥當當。不經不覺，阿德當上主管至今已一年半，經歷了兩個旺季。長遠來說，我還希望能將他逐步提升至技術總監（Chief Technical Officer）。
現今的香港社會，一個人在人生開首十八年能否掌握考試技巧，差不多已定奪了他往後幾十年的人生。擁有大學學位都未必能找到工作，何況是只有中學水平的人？要「上位」、「發圍」，仿似遙不可及。
在我們的公司，員工的工作態度比其學歷和經驗更為重要。任何人只要「肯學、肯做、肯捱」，就是人才，亦同樣值得擁有向上流動（upward mobility）、晉身管理層的機會。雖然我們改變不了香港產業單一化的經濟發展模式，但在自己這個現代化的工廠裡，還是可以形塑一片健康的「生態土壤」，讓不同教育程度和年紀的人才，都能發揮所長。
最近，一向沉默寡言的阿德也開始懂得分析自己的蛻變：「我跟其他人多了溝通，眼界拓闊了，處事亦較宏觀。我從前只在劃花房工作，不會意識到劃花織衣出現少許錯處，就會增加更多修修補補，令往後的工序變得繁複，浪費時間和金錢。我現在學懂站在別人的角度思考，就好像我的女兒『扭計』，我從前只會喝令她不要再胡鬧。現在，我會先理解她為何『扭計』，找出問題根源，然後就能解決問題。」
自由從來都是一針一線編織出來的。
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