20131121-何靜瑩-師徒之情貴乎「知」

何靜瑩-師徒之情貴乎「知」
信報專欄《故事人生》
20131121


何謂董事會？我從前只能從電視、電影裏窺探一二。在現實世界裏，董事會有不同的類型和文化特色，不如我在此公開披露 L plus H 董事會的角色和運作實情，以供參考。

我不時對人說董事們和我的關係，像「洪七公與傻郭靖」多於「股東與受薪經理」。換言之，我們的關係是開放透明、互動互信的師徒性質為本，是 transformational 而不是 transactional 的。

有一個董事雖然是「番書仔」，卻很喜歡套用中國哲學和典故來教我生意之道。他經常用一個「知」字說大道理。幾年前，他時刻提醒我要「知恥近乎勇」。我也憑着這句聽起來很土氣的話，應用於21世紀的現代化企業中。

既然知恥，我便有勇氣對不同的董事報喜、報憂，甚至承認我的不足、不力、不懂。這樣，他們才能充分掌握公司的脈搏，對症下藥，指出哪些是我的盲點和需要調適的地方，而我亦毋須在他們面前逞強；我也不客氣，只管坦蕩蕩地請他們面授機宜，並施展「吸星大法」，汲取他們的人生經驗和智慧。

作為實業家和企業家，他們都非常樂意捲起衣袖，一起承擔「把工業帶回香港」這個挑戰。創辦毛衣廠的第一年，幾個董事大部分的週六下午都在工廠開會度過，一起想方向、找對策。我跟個別董事差不多天天通電話；總之我要找哪位問意見，誰都不會嫌麻煩，也不吝嗇他們的經驗、公司資源和個人網絡，扶持這個新創辦的小社企。


雖然相比他們的大生意，這只是一間「蚊型」公司，但在他們心坎，這是一間極有潛質和意義的社企，因為大家深明這兒是以社會價值和影響力（social value and impact）去衡量成敗和美善，而非經濟價值（economic value）。

最難得的是他們跟我談管理，往往先把重點放在講人生，亦即是栽培我的「內功根基」。有一位董事總愛督促我為自己作幾年後的職業規劃，擔心我沉沒於水深火熱的創業工作中。

我這個人自小出名「難教難搞」，我們之所以合拍，很大程度是因為他們從不用「三娘教子」的方式向我訓話，而是持開放態度與我這個乳臭未乾、固執自大的小妮子辯論不同觀點。他們明白有時候「將在外，軍令有所不從」的道理，就讓熟悉前線的我自行過濾他們的意見是否管用，給我充分空間去判斷採納哪一個意見，然後把董事會的理念和目標實踐出來。

幾年來的緊密師徒關係，加上董事之間秉承着相同的社會使命，合作非常投契，我們也不時讚嘆這是可遇不可求的組合。

每當碰上說話投契的智者，我便會製造機會吸納他的獨門武功，決不放過為自己多找一個師父的契機。今年我們成立另一個社企時，我邀請一名退休不久的新股東當主席。他第一個問題是：「你期望我可以為這個機構做甚麼？」

我有備而來，坦誠相告：「第一，我希望你能夠mentor我們這一代的管理人員；第二，雖然這是一間微型 startup ，但我希望學習如何從第一天就把企業管治建立起來。你從前是城中企業管治最棒的 CEO 之一，有你的領導，我們可以成為其他社企的借鏡。」

聽罷，他就一口答應了。而我，又多了一位洪七公！


當然我也要有所回應。除了工作表現，若我能夠活出他們的苦心教誨，或者讓他們看到我在努力地正視他們的提點，這就是我給他們最好的回報。

有些董事也會兼任我的輔導員。有一位董事連夜跟我分析一個嚴峻局勢後，某天給我發短信，跟進我的學習進度：「跟你說的『既往不咎』，今日同自己講了没有？」

我帶點詫異，畢恭畢敬地回答：「我今早正在細嚼這門功課，你別擔心，我已經釋懷了。」

總之，不能讓他們灰心，覺得「說甚麼都没用，倒不如省一口氣暖肚子更好」。我的秘訣是要令他們時刻知道這個徒弟「孺子可教」，才會更有動力把他們的平生絕技傾囊相授。

不久前的一個大清早，我像個醜婦终須面見家翁，向一位董事稟告自己如何把關不力，後知後覺地發現一個無法補救的錯誤，我感到令他失望而向他道歉，說着說着，居然哭了出來。他嚇了一跳：「經營工廠那麼艱苦的四年，你都能撐過來了，怎麼現在竟為一個行政失當而哭？」他體會到我給自己太大壓力，反而安慰我要學習寬恕自己，才能寬恕別人。上週我在本欄刊登〈逃兵的誘惑〉後，他馬上發電郵讚許我終能衝破那個困境，自我提昇，並表示為我感到驕傲。

至於教我「知恥近乎勇」的那位董事，他認為我最近進步了，是時候贈我一個進階版的「四知」：「知微、知彰、知柔、知剛」。他着我查究其在《易經》的原意，並要參透如何在自身的修行中好好演繹。


「四知」是我現在要學的心法和鍛鍊目標。不過，最重要的「知」，我認為還是「知恩」。人生得一伯樂已經很難得，我卻遇上不只一個！