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王偉雄：幫助我們了解「智慧」的一個比喻 2017/03/29 話語可以用來表達智慧，但不是每個明白這些話語字面意思的人都會得到智慧；特定的人要在特定的時間才會真正明白這些表達智慧的說話，因而得到智慧。 曾經寫過一篇文章，這樣解釋「智慧」︰「智慧是知道在甚麼時候應該做甚麼事和應該怎樣做，而且不只是知道，還能做到。」當時我已強調這不是定義，而只是「略解釋甚麼是智慧」。我現在仍然接受這個約略的解釋，可是，不得不承認的是，這個解釋不但過於簡單，還嫌片面，因為它只是 （約略） 解釋了怎樣才算是有智慧，但沒有觸及以下這些關於智慧的重要事實︰ 有些說話表達了智慧，但明白這些說話不等於得到了這些說話表達的智慧。 智慧不能直接傳授，至少不能像傳授書本知識或手工技能那樣，老師講解了，你明白後，接著做些練習，便可以充分掌握所學的。 從來沒有「智慧神童」（但有音樂神童、數學神童、繪畫神童等） 這回事，另一方面，一個人的人生經驗無論多豐富，也不保證能從中得到智慧，有不少人到年紀老邁時不但沒有智慧，甚至思想幼稚之極。 有些「智慧」你一早學了，以為自己已完全明白，然而，要待到某年某月某日，你才突然發覺，自己之前其實不明白，現在才是真正地明白。 這些事實都互有關連，也沒有甚麼爭議之處，不過，要抽象地解釋為何智慧有這些特質、怎樣才是「真正地明白」，我沒有信心能做到；退而求其次，如果可以給一個恰當的比喻，也許已足以將這些事實貫穿起來，幫助我們了解「智慧」。 先談一談個人的經驗。高深的道理不講，就是「一葉障目」、「三人行必有我師焉」、「是非成敗轉頭空」等簡單的人生智慧，雖然我一早便聽過，但是到了中年以後才真正明白，才對我的思想言行有影響。此外，有時看到朋友在待人或做學問方面的缺失，好心告誡或給些建議 （例如「難懂的書或文章要慢慢讀，邊讀邊細想，不能只粗略快讀一遍；讀了而不明白，可說等於沒有讀過」） ，即使對方認為我說得有道理，多謝我提供的「智慧」，說會努力改善，可是，三五年後，再看他們，卻是依然故我，那些缺失絲毫沒有改正。 也許有人會說當年的我和這些朋友都只是知而不行，但關於智慧，我認為還是王陽明的說法才對︰「知而不行，只是未知。」（《傳習錄•卷上》） 未能身體力行的，不是智慧，只是空談。 Iris Murdoch說︰「正如柏拉圖在《斐羅德篇》結尾時指出，話語本身不含有智慧；話語在特定的時間向特定的人說

何靜瑩：調解的火線領導 20221115 《明報》副刊職場版 一名經理跟我盡數上司的離地問題，我鼓勵他主動找對方溝通，他憤怒起來，說：「為什麼主動溝通的是我？况且，跟他談什麼也沒用……」看來，就算上司主動找他，他也不會坦誠相見。  然後，我跟他的老闆討論團隊挑戰時，他不諱言跟該經理接觸不多，但我發現他對經理頗有成見，大概是聽信其他同事的評價。老闆長年把那部門的問題擱在一旁，雙方把問題掃入地氈底，嫌隙日漸加深，老闆也沒有踏出一步處理僵局。  我從兩方都聽了很多，更能聽到他們中間有太多誤會，又沒有互信，彼此用負面角度解讀對方的說話。他們願意坐下來求證，加上真誠提出問題，很多誤會可迎刃而解。  經理提出上司的責任是主動了解前線問題，於是無限期地等待。我只能說，無論誰對誰錯誰高級，任何一方皆可帶領眾人走出困局，那就是發揮領導力。不過，很多人以為領導應源自上級，看不到自己也能發揮領導。  我看到雙方關係長時間惡化下去，實在不忍——時間愈長，傷害愈多，然後做什麼都會太遲。我遂提出由我找老闆溝通，經理有點愕然，半諷刺地笑說：「你果然有鋪癮（癖好）——眾人都放棄了的人，你偏偏就要去花時間精力開導他！你試吧，但不要希望愈高、失望愈大。」  我暗自苦笑，他說的「有鋪癮」，其實不是我喜愛給別人授業解惑，而是不忍團隊因一堆誤會而困在泥蟠中，互相虛耗。當勸不動任何一方主動理順問題，亦明白要他們理性冷靜處理糾紛的難度，我便會「癮」起，擔起領導的角色，介入一個螺旋下降的局面。  • 第一步建立互信關係  在這種情况下的領導工作，一方面帶領老闆停止迴避事實，翻出地氈下的隱藏問題，反省自己對同事的偏見，然後意識到自己的領導出現問題並須予以糾正。最理想的效果，是老闆開始明白須發揮領導，主動與對方溝通，不帶前設地聆聽對方的想法和各樣牢騷。  另一方面，鼓勵經理給老闆坦率和有建設的反饋，先讓對方接地氣，從對話中澄清誤會和成見。先做好第一步的關係和互信建立，才進入下一步的行動綱領。最理想的效果，是經理意識到自己也有發揮領導的機會，也可以打破被動、無奈和一肚子怨氣的格局，影響上級的決定。  換言之，我需要分別幫助處於水深火熱的人放下成見和負面情緒，給他們時間改變某些對自己、對別人的觀感，雙方才算預備好坐下來提出心結。  在我的經驗中，能走到以上的理想階段，機會率不及一半，關鍵來自以下因素：  1. 其中一方已